「研修制度が充実しています」
求人票でよく見る一文です。ただ、これだけでは何も分かりません。新人研修があるだけの会社も、同じことを書けるからです。
その会社が本当に人を育てているかは、リーダーを見れば分かります。
私はIT業界で19年、うち部長として6年、中堅SESで協力会社を選ぶ側にいます。発注する立場で何十社と組んできました。
この記事では、発注側がリーダーの何を見ているのかと、それがなぜ会社の実力を映すのかを書きます。
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📌 この記事を読むとわかること
- 発注側がリーダーに求めている3つの力
- トラブルが起きたときに、会社の差が出る理由
- 「この会社とは続けたくない」と思う3つの瞬間
- リーダー層を育てるのが、教育の真骨頂だという話
- 働く側として、入社前に何を確認すればいいか
- 自分がリーダーを任されたときに、何から始めるか
この記事の要約
研修制度の有無より、現場に立っているリーダーを見たほうが会社の実力は分かります。発注側が見ているのは、技術力・マネジメント能力・折衝力のバランスです。協力会社を選ぶ側の中堅SES部長が、また組みたい会社と続けたくない会社の差を書きました。
結論｜リーダー層を育てられているかが、教育の真骨頂です
先に答えを書きます。
新人研修は、やろうと思えばどの会社でもできます。外部に出せばいいからです。
難しいのは、リーダーを育てることです。
これは外注できません。社内で、時間をかけて、現場を任せながら育てるしかない。だからリーダーの質に、その会社の教育がそのまま出ます。
発注側がリーダーに求めている3つの力
提案を受けたとき、私が見ているのはここです。
どれか1つが突き抜けていればいい、という見方はしていません。3つのバランスです。
① 技術力
土台です。ただし、最高レベルである必要はありません。
必要なのは現場で判断ができる程度の技術力です。メンバーの報告を聞いて、それが妥当かどうかを判断できるか。ここが無いと、下の2つが機能しません。
② マネジメント能力
チームとして生産性を出せるか。
個人として優秀でも、人に任せられない、人が育たないというリーダーは、ここで止まります。体制で提案を受けている以上、こちらが期待しているのはチームの成果です。
③ 折衝力
意外に思われるかもしれませんが、これが一番ありがたいです。
できないことを、できないとはっきり言ってくれる。
無理を全部引き受けて、あとで破綻されるのがいちばん困ります。早い段階で「この条件では難しい」と言ってもらえれば、こちらも打つ手があります。
そのうえで提案型の仕事ができると、もう手放したくなくなります。
トラブルが起きたときに、差が出る
ここが本題です。
若手が辞めることも、トラブルも、避けられません
前提として、これは責めるところではありません。
若手が辞める。障害が出る。遅延する。どの会社でも起きます。起きないことを期待してはいません。
見ているのは、そのあとの動きです
差が出るのはここです。
慌てずに、チームとしての生産性を維持する。リカバリ策を自分から出して、実行する。そして逃げずに最後までやりきる姿勢を見せる。
これができる会社とは、また組みたくなります。多少のトラブルがあっても、です。
信頼が問題発生時に測られるという話は発注側から見た、信頼できないSES企業の共通点にも書きました。
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リーダーが育っていない会社だと感じたなら
経験を積める環境かどうかは、会社によって大きく違います。まずはどんな求人があるのかだけでも見ておいてください。運営元と対応範囲は、利用前にご確認ください。
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「この会社とは続けたくない」と思う瞬間
逆側を書きます。
体制で提案したのに、チームとして機能していない
いちばん多いのがこれです。
複数名の体制で提案を受けた以上、こちらはチームとしての生産性を期待しています。個人の寄せ集めが欲しいなら、1人ずつ別の会社から取ります。
ところがフタを開けると、メンバーがそれぞれ別々に動いているだけ。これだと体制で取った意味がありません。
リーダーが、配下の面倒を見ていない
自分の作業だけをやっていて、メンバーの状況を把握していない。
体制で提案する以上、結果責任はリーダーが持ってほしい。これは厳しい要求ではなく、当然の前提だと思っています。
問題が起きたときに、他責で飛ぶ
いちばん致命的なのがこれです。
現場が悪い、プロジェクトの進め方が悪い、顧客の要求が無理だった。そう言って責任を取らず、そのまま撤退する会社が実際にあります。
そして怖いのは、これが所属しているエンジニア個人にも跳ね返ることです。本人の評価が高くても、会社ごと切られることがあります。
なぜリーダーを見れば、会社が分かるのか
理由を整理します。
技術研修は外部に出せます。新人研修も、パッケージを買えば形になります。
リーダー教育だけは、外注できません。
現場を任せて、失敗させて、拾って、また任せる。この繰り返しでしか育ちません。時間も手間もかかります。
だからリーダーがしっかりしている会社は、そこに投資してきた会社だということになります。
逆に言えば、リーダーが育っていない会社は、目の前の案件を回すことだけに追われてきた会社です。
部下の育て方については部下が育たないと悩む管理職へに、私が潰してしまった失敗も含めて書いています。
「部下が育たない」 管理職になって、一度も思ったことがない人はいないはずです。私も何度も思いました。そしてその原因の大半は、自分の任せ方にありました。 IT部長・こざおです。中堅SES企業で19年、うち部長として6年。延べ200[…]
働く側として、何を確認すればいいか
入社前にできることを並べます。
- 面談に出てくる人を見る｜現場のリーダー格が同席するなら、その人の話し方で分かります
- 「リーダーはどうやって決まりますか」と聞く｜年次だけで決まる会社か、基準がある会社か
- 「リーダー向けの研修はありますか」と聞く｜無くても構いません。答え方で、考えているかが分かります
- チームで入る案件の割合を聞く｜1人常駐ばかりなら、リーダーが育つ場がありません
4つ目が見落とされがちです。1人常駐しかない会社では、そもそもリーダー経験が積めません。
経営視点でのチェックポイントは良いSES企業・危ないSES企業の見分け方にもまとめています。
「SES企業って、どこも同じに見える」 求人サイトを見ていると、確かにそう感じるかもしれません。でも実態は、驚くほど差があります。 IT部長・こざおです。中堅SES企業で19年、同業他社を数えきれないほど見てきました。この記事で[…]
よくある質問
Q. リーダーをやりたくない場合、不利になりますか？
現場要員として続けることはできます。ただ年次が上がるほど、現場要員としての需要は落ちます。
判断材料は管理職になりたくない人へに書きました。
Q. 自分がリーダーを任されました。何から始めればいいですか？
「できないことを、できないと言う」からで十分です。
無理を引き受けて破綻するのが、いちばん信用を落とします。早めに言えば、発注側も打つ手を考えます。
Q. 商流が浅ければ、リーダーも育っていますか？
相関はありますが、別の話です。2次請けでもリーダーが育っていない会社はあります。
商流の確かめ方はSES企業の「1次請け」はほぼあり得ない理由にまとめました。
Q. 面談でリーダーに会えない場合は？
聞いてみてください。「実際に入る現場のリーダーの方とお話しできますか」。
断られるなら、その理由を聞く。答え方そのものが判断材料になります。
まとめ
研修制度の有無より、リーダーを見たほうが会社の実力は分かります。
- 発注側が見ているのは、技術力・マネジメント能力・折衝力のバランス
- いちばんありがたいのは、できないことをできないと言ってくれること
- トラブルは避けられない。差が出るのはそのあとの動き
- 続けたくないのは、チームが機能しない・面倒を見ない・他責で飛ぶ会社
- リーダー教育だけは外注できない。だから会社の投資がそのまま出る
- 1人常駐ばかりの会社では、リーダー経験が積めない
会社の評判は、所属しているエンジニア個人にも跳ね返ります。だから会社選びは、自分の問題でもあります。
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